Matkalla Tampereen Johtamissymposiumiin ja takaisin

Torstai 3.9.2015 klo 22:28 - Tuula Piensoho

Syyskuun toisena päivänä ajelin kohti Tamperetta. Määränpäänä oli Tampereen yliopiston järjestämä Johtajuussymposium 2015. Aamu oli kaunis, välillä aurinkoinenkin.

Kotimatkallani Linnatuulen kohdalla mieleeni palasivat muistot 90-luvun puolivälistä. Olin tuolloin työssä Wetterhoffin käsi- ja taideteollisessa oppilaitoksessa, didaktiikan opettajana. Oli talvi, pyrysi ja kotimatkalla Linnatuulen huoltoasemaa lähestyttäessä autoni alkoi köhiä siinä määrin, että katsoin parhaaksi pysähtyä ja selvittää tilannetta. Pääsenkö ajamaan kotiin Järvenpäähän?

Ilta alkoi pimentyä ja lumipyry ja tuuli vain pahenivat. Kattopellit kolisivat. Miettiessäni, mitä tekisin, päätös tulikin ulkopuolelta. Moottoritie suljettiin, koska tuuli oli irrottanut kattopeltejä ja ne olivat vaaraksi autoilijoille. Toisaalta moottoritie oli myös tukossa lumesta, jota tuli enenevässä määrin.

Tällaisessa poikkeustilanteessa ihmiset hakeutuvat toistensa tykö. Niin nytkin. Ryhdyimme erään mottiin jääneen rouvan kanssa suunnittelemaan, missä yövymme. Pöytien alla vai kokoammeko tuolista makuutiloja? Tuossa illan vaiheessa näytti siltä, että moottoritietä ei päästä aukaisemaan ennen aamua.

Aamuyöstä tie kuitenkin avattiin ja pääsin kyseisen henkilön kyydissä (oma autoni jäi suosiolla huoltoasemalle) Järvenpäähän. Olin iloinen ja helpottunut, sillä välillä myrsky oli pelottanut.

Tampereelta palatessani repussani oli paljon kotiin vietävää ja pohdittavaa. Työelämä 2020 Pirkanmaan alueverkoston järjestämä seminaari Työhyvinvoinnin johtamisen ja mittaamisen trendit -seminaarissa erityisesti tekniikan tohtori Merja Fisherin ajatukset siitä, miksi, mitä ja miten työhyvinvointia olisi yrityksissä hyvä mitata, puhuttelivat minua.

Perinteisesti on mitattu mm. sairauspoissaoloja, palautumista, johtamiskykyä jne. Yhä enenevässä määrin olisi tärkeää mitata työntekijöiden ideoita, innovaatioita, edistymistä, muutoskykyisyyttä, ilmapiiriä, yhteistyötä. Esimiestyössä olisi huomio kiinnitettävä yksilöiden kehittymisen tukemiseen. Esimiestyöltä vaaditaan nykyisin palvelevaa, kommunikoivaa otetta. Se edistää sitä, että työntekijät voivat löytää oman sisäisen motivaationsa, työn merkityksellisyyden ja sitoutuvat työhön.

Erittäin tärkeää on ihmisten välinen yhteistoiminta ja vuorovaikutus, yli tiimi- ja yksikkörajojen. Kun turhasta kilpailusta ja tietojen pimittämisestä voidaan luopua, se on myös tuottavuuden ja tuloksellisuuden voitto. Hyvän työelämän kokemus muodostuu pitkälti oman työn merkityksellisyyden kokemasta ja yhteistyöstä, luottamuksesta ja arvostuksesta.

Tuolloin talvella, Linnatuulessa, parikymmentä vuotta sitten, olin kokenut jotain luonnonvoimien aikaansaamaa täysin vieraitten ihmisten läheisyyttä ja yhteenkuuluvaisuutta. Jollain tavalla nämä muistot ja päivän seminaarissa käsitellyt asiat liittyivät toisiinsa mielessäni.

Yllättävät, haavoittavat tilanteet usein lähentävät ihmisiä. Nyt elämme murroksen, muutoksen ja epävarmuuden aikaa. Nyt tarvitsemme toinen toisiamme entistä enemmän. 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: työhyvinvointi, mittaaminen, johtaminen, merkityksellisyys, sisäinen motivaatio, läheisyys, yhteenkuuluvuus

Rentoutumisen ja joutilaisuuden ylistys

Perjantai 3.10.2014 klo 12:17 - Tuula PIensoho

Lähes kaikilla tuntuu nykyisin olevan kiire. Jatkuva muutos on arkipäivää työelämässä. Kiire on siirtynyt työelämässä myös muille elämänalueilla. Teknologia on mahdollistanut sen, että yhä useampi on kaiken aikaa kaikkien kanssa tavoitettavissa.

Kun kiire ajaa yksilöä kalenteroimaan allakkansa täyteen, ei tunnu olevan aikaa enää mihinkään. Kun sitten yrittää tehdä asioita nopeammin, mihin tuo säästetty aika oikein käytetään? Tekemällä lisää, ottamalla uusia projekteja jne. Haloo!

Kuka uskaltaa enää myöntää, että hänellä ei ole kiire mihinkään? Tällaista henkilöä saatetaan pitää kummallisena tai jopa syrjäytyneenä yksilönä. Pitääkö työssä siis kertoa jatkuvasti, että on kiireinen, jotta pidetään tehokkaana? Onko kiireisyys nykyajan hyvän työntekijän mittari?

Eikö kuitenkin olisi parempi tehdä työ työaikana ja varata aikaa riittävästi perheelle, harrastuksille sekä joutenoloon ja rentoutumiseen?

Pidän paraikaa useilla paikkakunnilla Itsen johtamisen ja Ajankäyttö hallintaan -koulutuksia. Käsittelemme näissä koulutuksissa mm. sitä, miten kiirettä ja aikavarkaita otetaan haltuun. Tuolloin keskustelemme yhdessä, miten tärkeää on varata itselle aikaa sen selvittämiseen, mistä esimerkiksi kiireen tunteet syntyvät työpaikalla tai kotona.

Työpaikalla kiireen taustalta löytyy usein konkreettisia resurssien puutteeseen ja työn organisointiin liittyviä tekijöitä. Niitä voi löytyä mm. oman työpaikan työjärjestelyistä, johtamisesta tai työn ja perheen yhteensovittamisen vaikeuksista.

Mielestäni on erittäin tärkeää miettiä sitä myös sitä, johtuuko kiire omasta toiminnasta (sisäiset aikavarkaat) vai ulkoisista tekijöistä. Sisäisten aikavarkaitten ”kiinniotto” on oma tehtäväsi. Työpaikoilla on myös ulkoisia aikavarkaita, jotka estävät työteon sujuvuutta. Onko omalla työpaikalla esimerkiksi liikaa turhia kokouksia, ylisosiaalisia ja työtekoa keskeyttäviä kollegoja, myöhästelijöitä jne.

Kaikkea ei myöskään tarvitse hioa loputtomiin. Usein voi olla parempi tehdä tietyt asiat (ei-niin-tärkeät-asiat) ”kevyemmällä kädellä”. Ja laittaa kovemmat paukut oman perustehtävän kannalta tärkeisiin kohteisiin.

(Työn)ilo tuntuu liian useilla olevan kadoksissa. Olisi opittava ottamaan rennommin. Kiire on yksi suurimmista stressin aiheuttajista. Se voi viedä mennessään ilon koko elämästä.

Rentoutuminen on taitoa olla tekemättä mitään. Siihen käytettävä aika riippuu sinusta itsestä. Joskus riittävät muutamat minuutit päivässä, joskus tarvitset rentoutumiseen enemmän aikaa. Missä ja miten rentoudut parhaiten?

Rentoutumisen ja joutenolon taitoa on hyvä harjoitella, jos et ole pitkään aikaan tietoisesti tätä taitoa harjoittanut. Opittuaan sopivia harjoituksia, voi rentoutuminen onnistua kesken työkiireen hienosti. Lyhyet rentoutumispaussit työn ääressä ovat äärimmäisen suositeltavia hetkiä juuri sinulle. Kokeile!

Tässä yksi löytämäni helppo ohjeistus rentoutumiseen:

Ota mukava asento, sulje silmäsi, hengitä syvään ja rauhallisesti. Kuvittele samalla rintakehällesi perhonen, joka avaa ja sulkee siipensä hengityksesi mukaan. Hetken päästä avaa silmäsi. Rentoutustuokio voi siivittää työnteon sujuvaksi juuri silloin, kun kiireen paine on kaikkein kovin.

Olisiko tässä rentoutumisen ja joutilaisuuden opiskelussa sinulle tavoitetta loppuvuodeksi tai ensi vuodelle?

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: kiire, rentoutuminen, joutilaisuus, itsen johtaminen, ajankäyttö hallintaan

Mikä on yrityksesi tapa käydä kehityskeskusteluja?

Torstai 31.7.2014 klo 11:22 - Tuula Piensoho

Viime keväänä syvennyin yhteen keskeiseen suorituksen johtamisen työvälineeseen - kehityskeskusteluihin. Olen itse useammankin organisaation esimiehenä toimiessani käynyt kehityskeskusteluja tiimini kanssa ja luonnollisesti itse myös istunut pöydän toisella puolella.

Kaikkiin näihin tapahtumiin ovat oleellisesti liittyneet erilaiset kehityskeskustelulomakkeet, ennakkotyö, kehityskeskustelujen käyminen sekä niiden jälkeinen raportointi. Käytössä on ollut monenlaisia lomakkeita: lyhyempiä ja pidempiä. Esimiehenä olen saanut koulutusta niin henkilötietojärjestelmien kuin lomakkeidenkin käyttöönottoon.

Keskeistä on kaikissa työpaikoissa ollut lomakekeskeisyys ja ohjeistukset siihen, miten ja milloin kehityskeskustelut käydään. Yleensä ne on käyty kerran vuodessa alkukeväästä.

Kehityskeskustelut ovat keskeinen suorituksen johtamisen työväline ja paikka arvioida työntekijöiden kehittymistä työssään. Ne ovat organisaatioiden käyttämä väline määrittää yhteistä suuntaa ja toteutusta.

Kehityskeskustelujen onnistumisen edellytykset (Lahti 2012) ovat olemassa, kun esimiehellä ja työntekijällä on keskinäiseen arvostamiseen, kunnioittamiseen, välittämiseen ja luottamukseen perustuva yhteistyösuhde. Edelleen onnistumista lisää yhteinen näkemys kehityskeskustelujen tarkoituksesta, tavoitteista, käsiteltävistä asioista, valmistautumisesta ja asioiden käsittelytavasta. Tärkeää on, että molemmat haluavat käydä kehityskeskustelun ja että kehityskeskusteluun kohdistuvat odotukset ovat realistisia.

Kehityskeskusteluissa yhtenä keskeisenä tavoitteena on työntekijän ammatillisen kehittymisen edistäminen. Suuri osa kehityskeskusteluista ei näytä kuitenkaan johtavan tähän. Ammattijärjestö JHL:n tämän vuoden keväällä toimisto-, hallinto- ja IT-alan ammattilaisille toteuttaman kyselyn tulokset osoittavat, että kehityskeskustelut koetaan hyvin ristiriitaisesti (JHL:n tiedote 5.5.2014; Talouselämä 7.5.2014.)

Kyselyn mukaan lähes 60 prosenttia vastanneista ei ole voinut hyödyntää kehityskeskusteluja ammatillisessa kehittymisessään. Puheet ja teot eivät myöskään ole kohdanneet, eivätkä keskustelut ole johtaneet käytännön tekoihin yli puolella vastaajista (emt.)

Erityisen usein kielteiset kommentit liittyivät kehityskeskusteluissa käytettäviin lomakkeisiin/kaavakkeisiin ja niiden käyttöön. Onko todella kysymys lomakkeista vai kulminoituuko lomakkeisiin jotain muuta kehityskeskusteluihin liittyvää, jota ei osata nostaa esiin? Tulisiko lomake-/kaavakekäytäntöjä kehittää toisenlaisiksi ja työntekijää paremmin palveleviksi? (JHL:n tiedote 5.5.2014)

Kehityskeskustelujen rytmitys aiheuttaa myös kysymyksiä. Olisiko syytä keventää kerran/kaksi kertaa vuodessa käytäviä kehityskeskusteluja esimerkiksi ympäri vuoden käytävien lyhyiden keskustelujen sarjaksi australialaisen mallin mukaisesti?

Kehityskeskusteluihin käytetään työpaikoilla runsaasti aikaa ja muita resursseja. Tulosten tulisi tämän johdosta olla aidosti suorituksia parantavia, kehittäviä ja myönteisiä niin yrityksen kuin yksittäisen työntekijän näkökulmasta.

Onko niin, että tässäkin kunkin yrityksen on löydettävä itselleen sopiva tapa käydä kehityskeskusteluja, testattava se ja otettava rohkeasti käyttöön?

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: suorituksen johtaminen, kehityskeskustelut, lomakekeskeisyys, uudistaminen

Eurooppa Picniciltä poimittua

Sunnuntai 11.5.2014 klo 1:09 - Tuula Piensoho

Osallistuin Tekesin ja kumppaneiden järjestämään Eurooppa Picnic -tilaisuuteen Ravintola Sipulissa. Monien kiinnostavien esitysten jälkeen jäin erityisesti pohtimaan kahta asiaa.

Ensimmäinen huomioni liittyy yritysten strategiatyöhön. Olen ollut mukana useammankin organisaation strategioiden luonnissa, toteutuksessa ja arvioinnissa. Aina olen ihmetellyt sitä, miksi asiasta haluttiin tehdä niin vaikeaa ja raskassoutuista. Aivan kuin olisi haluttukin, että kukaan ei tule ymmärtämään asiasta yhtään mitään.

Eräs tilaisuuden puheenvuoron käyttäjä on tekemässä väitöskirjaa strategiatyöstä. Alustavissa tuloksissaan hän kertoi todella huolestuttavista luvuista, jotka liittyivät strategioiden ymmärtämiseen. Hänen 5000 henkilön aineistossaan luvattoman harvat henkilöt niin esimiesten kuin erityisesti työntekijöiden osalta tunsivat oman organisaationsa strategioiden painopisteet.

Onneksi nyt ollaan ottamassa toisenlaista otetta strategiatyöhön. Suuntauksena toivottavasti yhä useammin on, että tehdään strategia niin selkeäksi ja mahdollisemmin yksinkertaiseksi, jotta niin johdon kuin työntekijöiden on mahdollista ymmärtää tavoitteet ja soveltaa niitä arjessa. Osallistamisessakin on rajansa, ei tehdä tässäkään asiasta liian monimutkaista ja työllistävää. Tärkeää on se, että asia viestitään ja keskustellaan eri foorumeilla.

Entä sitten tuo talonmiesjohtaminen? Siitä ei kovin paljoa keskusteltu itse tilaisuudessa, mutta se nyt jäi todella askarruttamaan mieltäni. Asiasta tulee ottaa selvä. Juttu on niin, että Aalto Design Factory on syyskuussa 2008 aloitettu Aalto-yliopiston hanke, jonka tarkoituksena on toimia tuotekehityksen tutkimus- ja oppimisympäristönä. Aalto Design Factory pyrkii edistämään tieteidenvälistä ja ongelmalähtöistä oppimiskulttuuria osana Aalto-yliopistoa. Yli 3 000 neliömetrin tiloissa toimii kursseja, tutkimusryhmiä ja -projekteja, startup-yrityksiä sekä sponsoriyrityksiä. (Wikipedia.)

Jos nyt oikein ymmärsin, Design Factoryn johtaja toimii talossa talonmiesjohtajana. Tämä tarkoittaa sitä, että hänen ensisijainen tehtävänsä on luoda työntekijöille sellaiset puitteet, joissa he pääsevät tekemään työtään mahdollisimman myönteisissä olosuhteissa. Talonmies huolehtii tiloista, työvälineistä, mutta hän on myös tärkeä yhteishenkeä luova elementti, välillä myös se tarvittava olkapää.

Eivät huoltomiehet mielestäni voikaan korvata perinteistä talonmiestä. Talonmiehet olivat joskus tosin vähän pelottaviakin, jos totta puhutaan. Mutta se on jo toinen juttu.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: strategiatyö, talonmiesjohtaminen, Design Factory

Itsen johtamiseen liittyviä kysymyksiä mietittäväksi

Torstai 19.12.2013 klo 22:48 - Tuula Piensoho

Kuka Sinua johtaa? Onko se Hän vai oletko se SINÄ itse?

Itsen johtaminen on Salmimiehen (2008) mukaan monenlaista itseen kohdistuvaa vaikuttamista ja kurinalaista itsensä ohjaamista. Edelleen se on jatkuvaa muuttumista, uuden oppimista ja vanhan poisoppimista sekä juurtuneiden asenteiden ja uskomusten kyseenalaistamista. Mutta ennen kaikkea se mielestäni on vastuun ottamista itsestä ja samalla myös toisista ihmisistä.

Onnistuminen itsen johtamisessa lähtee hyvästä itsensä tuntemisesta. Palautteen merkitys on itsetuntemuksen kehittämisen kannalta merkityksellistä. Tällöin onkin hyvä kysyä itseltään osaanko vastaanottaa palautetta? Erityisesti osaanko vastaanottaa rakentavaa palautetta? Ehkä osaan antaa sitä myös toisille?

Itsen johtamisessa elämää helpottavat ns. tietoisuustaidot (mindfulness) sekä ratkaisukeskeinen tapa toimia. Ratkaisukeskeisyys on vaihtoehto ongelmakeskeiselle asioiden tarkastelulle. Ei ole kovin kehittävää etsiä asioille ja tapahtumille syyllisiä ja piehtaroida ongelmissa. Tärkeää on hakea ratkaisuja tilanteisiin.

Ratkaisukeskeisyys tarkoittaa sitä, että katson eteenpäin, en taaksepäin.

Staffan Kurtén (2001) tähdentää ratkaisukeskeisyyden yhtäläisyyksiä myönteiseen elämänkatsomukseen. Se, onko elämänkatsomuksemme myönteinen vai kielteinen, näkyy meistä ja vaikuttaa ihmissuhteisiimme. Hän korostaa, että myös ongelmatilanteissa täytyy osata nähdä mahdollisuuksia niin kuin muutoksissakin. Omaan mielentilaan, tunteisiin ja elämänkatsomukseen voi itse suuresti vaikuttaa.

Olen samaa mieltä Kurténin kanssa siitä, että itsen johtamisen lähtökohta on hyvä ja perusteellinen itsearvio. Itsearviontia tehtäessä tulee ratkaista viisi peruskysymystä. Ensinnäkin on mietittävä sitä, millaista ammatillista osaamista minulla on? Tätä selviteltäessä on vielä mietittävä sitä, miten pystyn tiivistämään tuon osaamisen ns. hissipuheeksi? Puheeksi, jonka muutkin ymmärtävät nopeasti ja vaivattomasti. Kun saan sen muotoiltua sellaiseksi, olen myös itsevarmempi osaamisestani.

Toiseksi on tärkeää tunnistaa oman persoonallisuuden piirteet. Millaisia luonteenpiirteitä minulla on?  On tärkeää löytää myös ne asiat, jotka minua motivoivat? Mitkä ovat minulle tärkeitä työelämässä ja henkilökohtaisessa elämässä? Kurténin mielestä on merkityksellistä selkeyttää sitä, mitä haluan ja odotan tulevaisuudelta. Mihin pyrin työelämässä ja yksityiselämässä? Viimeisenä, mutta ei vähäisimpänä, on selvitettävä omat taloudelliset reunaehdot.

Nämä viisi peruskysymystä ovat hyvä lähtökohta, kun henkilö pohtii omaa elämäntilannetta ja elämänsuunnitelmia ja ottaa omaa elämää haltuunsa.

Tämän edellä esitellyn itsearvioinnin tueksi sopivat monenlaiset menetelmät. Niitä voivat olla mm. elämänviivatehtävä, henkilökohtaisten ominaisuuksien tunnistaminen, omien aikaansaannosten tunnistaminen, swot-analyysi, tyydytysten nelikenttä, skaalakysymykset sekä monet muut ratkaisukeskeisen (työnohjauksen) kysymyspatterustot.

Itsensä kehittämiseen ja johtamiseen liittyy olennaisesti säännöllinen reflektointi. Mitä teen ja miksi? 

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: itsen johtaminen, ratkaisukeskeisyys, mindfulness, reflektointi, itsearvioinnin työkalut

Vastuullinen henkilöstöjohtaminen työnantajabrändiksi

Keskiviikko 13.11.2013 klo 11:18 - Tuula Piensoho

Vastuullisella henkilöstöjohtamisella pyritään henkilöstön tuottavuuteen ja pysyvyyteen niin, että organisaatio voi saavuttaa tavoitteensa (Ehnert 2009). Vastuullisessa johtamisessa korostuu oikeudenmukainen ja tasapuolinen henkilöstön kohtelu.

Yle Uutiset uutisoi muutama päivä sitten asian, joka on ollut tiedossa pitkään. Siitä ei vain ole paljoa puhuttu julkisuudessa – toisin kuin esimerkiksi työurien pidentämisestä. Asian nosti esille SAK:n työehtoasiantuntija Katarina Murto. Yritysten ja muiden organisaatioiden irtisanomiset kohdistuvat yhä enemmän iäkkäisiin eli yli 50-vuotiaisiin, ja vielä herkemmin yli 55-vuotiaisiin työntekijöihin. Murron mukaan 50-vuotta täyttäneiden irtisanomiset ovat lisääntyneet viimeisen vuoden aikana yli kymmenellä prosentilla.

Akavan vastaava lakimies Jaana Meklin arveli syyn löytyvän siitä, että pitkään työelämässä olleilla on yleensä parempi palkka ja paremmat vuosilomaoikeudet. Organisaatiot tekevät hyvin lyhytnäköisiä ratkaisuja ja seniorityöntekijä ohjataan ns. työttömyysputkeen. Mutta entä jos työntekijä ei tähän putkeen pääse? Mitä silloin tapahtuu? Uutta työtä hänen on lähes mahdoton saada.   

Toinen uutinen kertoi, että ikääntyneen työntekijän irtisanominen halutaan jatkossa tehdä yrityksille entistä kalliimmaksi. Eduskunnassa on jo käsiteltävänä asiaa koskeva lakiesitys. Yritys voi joutua tulevaisuudessa maksamaan aimo osan yli 56-vuotiaan irtisanotun työntekijän työttömyysturvamenoista, jos hänelle ei löydy uutta työpaikkaa ennen eläkeikää.

Mitä tästä olisi ajateltava? Haluan uskoa, että lakiesitys – jos ja kun se menee läpi - tulee parantamaan seniorityöntekijöiden asemaa työelämässä. Vähintäänkin toivon, että se laittaa eettisesti epäilyttävästi toimivat organisaatiot sanktioiden voimalla tarkastelemaan omaa toimintaansa. Enkä pidä ollaankaan huonona asiana sitä, jos tulevaisuudessa seniorikielteisesti toimivat organisaatiot ”julkistetaan” ja niiden toiminta asetetaan julkisen arvostelun kohteeksi.  Näinhän ymmärtääkseni tehdään ympäristölle vaarallisten organisaatioiden osalta.

Henkilöstöjohtamisen yhden tärkeän ulottuvuuden muodostavat arvot ja eettisyys (Helsilä & Salojärvi 2009). Vastuulliseen henkilöstöjohtamiseen panostaminen voisi toimia myös hyvänä työnantajabrändinä. Tämä tuli esille professori Sinikka Vanhalan ja yliopistolehtori Maria Järlströmin esityksessä tänä vuonna Työelämän tutkimuspäivillä Tampereella.

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: vastuullinen henkilöstöjohtaminen, arvot, eettisyys, irtisanomiset, seniorityöntekijät, työurien pidentäminen

Työelämän kehittäminen tarvitsee tutkimusta - terveisiä Tampereelta!

Maanantai 11.11.2013 klo 23:18 - Tuula Piensoho

Osallistuin viime viikolla Työelämän tutkimuspäiville Tampereen yliopistossa. Olipa virkistävä kokemus. Monesti seminaaripäivien jälkeen on nuukahtanut olo ja tunne ”eipä paljon jäänyt käteen”. Mutta eipä ollut nyt. Kahden päivän aikana sain hyvän käsityksen henkilöstöjohtamiseen ja -työhön liittyvästä suomalaisesta tutkimuksesta. Itselläni ei tällä kertaa ollut omaa esitystä.

Henkilöstöjohtaminen, työhyvinvointi ja tuloksellisuus (HRM -tuloksellisuusnäkökulma) -työryhmää luotsasi professori Sinikka Vanhala Aalto-yliopistosta. Hän loi ryhmään lämpimän ja innostavan tunnelman.

Useat työryhmän esityksistä liittyivät Vaasan yliopiston Johtamisen yksikön HR-Barometri 2013:ta aineistoon. Myös muita kiinnostavia aiheita käsiteltiin päivien aikana. Niistä ehkä lisää myöhemmin.

Yleisesti voi todeta, että henkilöstöammattilaisiin kohdistuu työpaikoilla erilaisia paineita. Heidän tulee hallita perinteiset HR prosessit kuten rekrytointi, perehdyttäminen, osaamisen johtaminen, palkka- ja työehtosopimusasiat. Nykyisin heiltä odotetaan enenevässä määrin tukea liiketoiminnan kehittämiseen ja muutosjohtamiseen. Henkilöstöjohto on yleensä mukana johtoryhmissä, ainakin kunnissa. Tästä  keskusteltiin. Se, onko henkilöstöjohtajan rooli johtoryhmässä painoarvoltaan yhtä merkittävä kuin esimerkiksi talousjohtajan, on jo toinen asia.

Maria Järlströmin tutkimus liittyi HR-toimijoiden strategiseen rooliin. Kiinnostava jäsennys aiheeseen oli Ulrichin (2013) henkilöstöammattilaisen ”roolikartta”, josta löytyy mm. uskottavan toimijan, innovaattorin ja integroijan, muutosagentin, strategisen kumppanin kuin kykyjen etsijän roolit. Eri henkilöstöryhmillä oli erilaisia näkemyksiä rooleista. Kirsi Lehdon ”Henkilöstöjohtamisen haasteet kuntien muutosmyllerryksessä”-esityksessä äänen saivat kuntien HR-ammattilaiset, johto sekä henkilöstö. Kuntapuolen haasteita olivat mm. tiukkeneva talous, eläkkeelle siirtyvien suuri määrä, työvoiman saatavuus, johtamiseen liittyvät haasteet sekä kuntatyön heikko imago. Lääkkeenä mm. ammattimainen henkilöstöjohtaminen.

HR ammattilaisten tulevaisuuden haasteet vuonna 2018 olivat henkilöstöammattilaisten mukaan samoja kuin tänään. Tämä tuli esille Timo-Pekka Uotilan esityksessä. Niin ikään todettiin, että henkilöstöammattilaiset elävät ahtaalla. Vaasan yliopiston tutkimusryhmän mukaan henkilöstöammattilaisten ennakointivalmiuksia tulisi kehittää. Skenaariotyöskentely, strategiatyö ja simulointi voisivat olla konkreettisia keinoja lisätä henkilöstöammattilaisten osaamista.

Työryhmän useassa tutkimuksessa tulevaisuuden haasteena tuli esille työpaikkojen ikärakenne. Jatkossa yhä enenevässä määrin työpaikoilla tulee olemaan toisaalta nuoria ja toisaalta ikääntyneitä. Miten yhteistyö ja yhteisymmärrys saadaan aikaan ja työ tulokselliseksi? Itse ajattelen, että mentorointi voi olla yksi hyvä keino tähän. Toimiakseen se kuitenkin tarvitsee, kuten jo aiemmassa blogissani kirjoitin, työpaikalta erinäisiä asioita. Seniorityöntekijä ei varmaankaan ole halukas toimimaan mentorina ja ns. hiljaisen tiedon jakajana ellei hänen työpanostaan arvosteta ja sitä myös hänelle konkreettisina tekoina osoiteta.

Päivistä olisi paljon muutakin mielenkiintoista kerrottavaa, mutta lopetan tähän. Tutkimusten abstraktit löytyvät Työelämän tutkimuspäivät 2013 nettisivuilta.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: henkilöstöjohtaminen, henkilöstöammattilainen, seniorit, juniorit, mentorointi

Tiukka EI työn merkityksellisyyden katoamiselle

Torstai 31.10.2013 klo 15:02 - Tuula Piensoho

Osallistuin eilen Kauppakamarin ja Keuken järjestämille Johtamisen aamukahveille, jossa teemana oli työhyvinvointi. Ilmarisen asiantuntija Timo Aron esityksessä oli monia kiinnostavia pointteja. Haluan kiinnittyä pohtimaan tässä erityisesti Työolobarometri 2012 tulosta, jonka mukaan työelämässä työn merkityksellisyys on vähentynyt.

Barometrin mukaan työn ja työnteon mielekkyyden balanssi on ollut negatiivinen koko 2000-luvun ajan eli suurempi osa vastaajista arvioi kehityksen menevän huonompaan suuntaan.  Vuonna 2012 balanssiluku oli vieläkin negatiivisempi kuin vuonna 2004 ja 2011, jotka olivat vuosikymmenen aiemmat heikoimmat luvut.

Ikäryhmittäin tarkasteltuina luvut ovat myönteisempiä nuorilla ikäryhmillä verrattuna vanhempiin. Vuonna 2012 kuitenkin kaikissa ikäryhmissä suurempi osa uskoi tilanteen muuttuvan huonompaan suuntaan. 45 -54-vuotiaiden arviot olivat kaikista negatiivisimpia.

Työolobarometrin ja psykologisen sopimuksen käsitteeseen liittyvän tutkimuksen mukaan työn mielekkyyden ja työhalujen katoaminen 2000–luvulla liittyy psykologisen sopimuksen murtumiseen. Hyvin tehdystä työstä ei välttämättä seuraakaan mitään hyvää yksilön henkilökohtaiseen elämään. Miksi siis kilvoitella ja tehdä parastaan? Alasoinin mukaan tarvitaan uudenlainen sopimus, johon liittyy olennaisena osana hyvä johtaminen ja työntekijän mahdollisuus kehittää jatkuvasti osaamistaan haasteellisten työtehtävien kautta. Kannatan lämpimästi tätä!

Voisin kuvitella, että erityisesti 50 + vastaajien arvioinneissa elävät heidän omat kielteiset työelämäkokemuksensa. Jos vanhemman työntekijän työpanosta ei arvosteta eikä työpaikalla tietoisesti kannusteta eri ikäryhmien työntekijöitä yhteistyöhön ja yhteiseen hiileen puhaltamiseen, miten siinä kokea työn merkityksellisyyttä ja mielekkyyttä. Ei mitenkään.

On kummallista, miten voimakkaana täällä Suomessa elää ikäsyrjinnän siemen. Ei tietenkään ja onneksi ei kaikkialla.

Miten ne muut oikein pärjäävät? Samaisessa eilispäivän tilaisuudessa keskusteltiin lyhyesti myös amerikkalaisesta työkulttuurista. Siellä ikä ei ole este työssä käymiseen eikä myöskään siihen, miten työpaikoilla asennoidutaan vanhempiin työntekijöihin. Suomessa ollaan tässä kyllä selvästi jäljessä. Kuka avaisi silmämme ja miten?

Meidän tukee tietoisesti hakea keinot työn merkityksellisyyden palauttamiseen. Se tapahtuu paitsi uudenlaisen ikään liittyvän ajattelun (olemme iättömiä!?), samanaikaisesti sekä hyvän valmentavan johtamisen, yhteisöllisyyden lisäämisen että työntekijöiden oman ammatillisen kehittymisen mahdollisuuksien tukemisen avulla.

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: työolobarometri 2012, työn merkityksellisyys, psykologinen sopimus, valmentava johtaminen, yhteisöllisyys