Mikä on yrityksesi tapa käydä kehityskeskusteluja?

Torstai 31.7.2014 klo 11:22 - Tuula Piensoho

Viime keväänä syvennyin yhteen keskeiseen suorituksen johtamisen työvälineeseen - kehityskeskusteluihin. Olen itse useammankin organisaation esimiehenä toimiessani käynyt kehityskeskusteluja tiimini kanssa ja luonnollisesti itse myös istunut pöydän toisella puolella.

Kaikkiin näihin tapahtumiin ovat oleellisesti liittyneet erilaiset kehityskeskustelulomakkeet, ennakkotyö, kehityskeskustelujen käyminen sekä niiden jälkeinen raportointi. Käytössä on ollut monenlaisia lomakkeita: lyhyempiä ja pidempiä. Esimiehenä olen saanut koulutusta niin henkilötietojärjestelmien kuin lomakkeidenkin käyttöönottoon.

Keskeistä on kaikissa työpaikoissa ollut lomakekeskeisyys ja ohjeistukset siihen, miten ja milloin kehityskeskustelut käydään. Yleensä ne on käyty kerran vuodessa alkukeväästä.

Kehityskeskustelut ovat keskeinen suorituksen johtamisen työväline ja paikka arvioida työntekijöiden kehittymistä työssään. Ne ovat organisaatioiden käyttämä väline määrittää yhteistä suuntaa ja toteutusta.

Kehityskeskustelujen onnistumisen edellytykset (Lahti 2012) ovat olemassa, kun esimiehellä ja työntekijällä on keskinäiseen arvostamiseen, kunnioittamiseen, välittämiseen ja luottamukseen perustuva yhteistyösuhde. Edelleen onnistumista lisää yhteinen näkemys kehityskeskustelujen tarkoituksesta, tavoitteista, käsiteltävistä asioista, valmistautumisesta ja asioiden käsittelytavasta. Tärkeää on, että molemmat haluavat käydä kehityskeskustelun ja että kehityskeskusteluun kohdistuvat odotukset ovat realistisia.

Kehityskeskusteluissa yhtenä keskeisenä tavoitteena on työntekijän ammatillisen kehittymisen edistäminen. Suuri osa kehityskeskusteluista ei näytä kuitenkaan johtavan tähän. Ammattijärjestö JHL:n tämän vuoden keväällä toimisto-, hallinto- ja IT-alan ammattilaisille toteuttaman kyselyn tulokset osoittavat, että kehityskeskustelut koetaan hyvin ristiriitaisesti (JHL:n tiedote 5.5.2014; Talouselämä 7.5.2014.)

Kyselyn mukaan lähes 60 prosenttia vastanneista ei ole voinut hyödyntää kehityskeskusteluja ammatillisessa kehittymisessään. Puheet ja teot eivät myöskään ole kohdanneet, eivätkä keskustelut ole johtaneet käytännön tekoihin yli puolella vastaajista (emt.)

Erityisen usein kielteiset kommentit liittyivät kehityskeskusteluissa käytettäviin lomakkeisiin/kaavakkeisiin ja niiden käyttöön. Onko todella kysymys lomakkeista vai kulminoituuko lomakkeisiin jotain muuta kehityskeskusteluihin liittyvää, jota ei osata nostaa esiin? Tulisiko lomake-/kaavakekäytäntöjä kehittää toisenlaisiksi ja työntekijää paremmin palveleviksi? (JHL:n tiedote 5.5.2014)

Kehityskeskustelujen rytmitys aiheuttaa myös kysymyksiä. Olisiko syytä keventää kerran/kaksi kertaa vuodessa käytäviä kehityskeskusteluja esimerkiksi ympäri vuoden käytävien lyhyiden keskustelujen sarjaksi australialaisen mallin mukaisesti?

Kehityskeskusteluihin käytetään työpaikoilla runsaasti aikaa ja muita resursseja. Tulosten tulisi tämän johdosta olla aidosti suorituksia parantavia, kehittäviä ja myönteisiä niin yrityksen kuin yksittäisen työntekijän näkökulmasta.

Onko niin, että tässäkin kunkin yrityksen on löydettävä itselleen sopiva tapa käydä kehityskeskusteluja, testattava se ja otettava rohkeasti käyttöön?

 

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: suorituksen johtaminen, kehityskeskustelut, lomakekeskeisyys, uudistaminen